一（yī）、方（fāng）案概述

        供应链管（guǎn）理解决方案，帮助成长型企业解决在市（shì）场竞争激（jī）烈多变的情况（kuàng）下，原（yuán）材料价格难以控（kòng）制（zhì），交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制（zhì）困难、各业务部门难以有效协作（zuò）、分析评价体系（xì）不完善（shàn）等（děng）问题。通过供应链管理的部署和应用，帮助企业实（shí）现销售、生产、采购、财务（wù）部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。

二、企业（yè）关（guān）键需求

A、财（cái）务与业务脱节（jiē）， 每个月要花费大量人力物力对账

诊断： 财（cái）务和业（yè）务系（xì）统没（méi）有集（jí）成， 导致：

月底（dǐ）业（yè）务（wù）部门和财务部门花费大量时（shí）间相互对账，账实难以相符

盘点（diǎn）完了手工（gōng）还要做（zuò）账，经常加班加点

部门（mén）之间信息量传递（dì）有限，效率（lǜ）缓慢

经营好（hǎo）坏（huài）难以通过财务（wù）准确（què）评价和（hé）有效监（jiān）控

B、销售订单难（nán）以（yǐ）预（yù）测，给生（shēng）产和采购带来困难

诊（zhěn）断：缺乏高效的供应（yīng）链运（yùn）作（zuò），销售计（jì）划和（hé）预测依赖于（yú）：

销售部门（mén）或者业务员的（de）手工统（tǒng）计（jì），数（shù）据（jù）延迟

由于（yú）缺乏（fá）标准（zhǔn）的销售流程和规范（fàn），预测标准难以统一

由（yóu）于缺乏历史数据多角度（dù）的分析（xī），预测结（jié）果不准（zhǔn）确

依（yī）赖（lài）于不够准确的预测数（shù）据，安排（pái）采购和生（shēng）产，带来资金的占压和浪费

C、应收账款（kuǎn）居高不下，加大（dà）企业经营风险（xiǎn）

诊断： 应（yīng）收（shōu）账款居高不（bú）下反映企业内（nèi）部管理许（xǔ）多综合（hé）问题：

客户授信、信用（yòng）检（jiǎn）查缺乏严格有效的内部控制流（liú）程和手段（duàn）

缺乏客户账期的有效授权，信（xìn）用管理混乱（luàn）导致应（yīng）收账款居高不下

应收（shōu）账款的（de）高低与（yǔ）业（yè）务员考（kǎo）核不能紧密相（xiàng）关

D、业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵

诊断： 因为（wéi）业绩和竞争压力（lì），企图低价取胜，损害企业（yè）利（lì）益：

产品种（zhǒng）类繁多、报价方式（shì）灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实

业（yè）务员考核手段（duàn）单一，只看（kàn）回款，不看利润，为了签单盲目（mù）降价

业务员（yuán）员盲目（mù）接单， 承诺过多（duō）无（wú）法实现， 造成客户要求赔偿损（sǔn）失，企业信誉受

E、合同一旦签订后就进入文件柜，与财（cái）务、业（yè）务脱（tuō）节

诊断： 合同种类（lèi）、数量、标的（de）、条款繁多，分散（sàn）在不同的经手部门和经手人手中：

合同条（tiáo）款经常变（biàn）更，无法跟踪变更历史（shǐ）

合同约束条款难以在业务（wù）过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处（chù）理

缺乏对合同执行（háng）情况的有效跟踪手（shǒu）段和方法，特别是某些重要合（hé）同（tóng）

F、每到供（gòng）应商集中（zhōng）付款（kuǎn）时（shí），公（gōng）司（sī）账上资金总是紧缺

诊断： 如何将（jiāng）有限的资金花到刀刃上，是（shì）管理者必须思考的问（wèn）题（tí）

付款和预算脱节，全凭采购员和（hé）供应商的关（guān）系决定，加大企业经营（yíng）风险

采购计划审批时，无法预知未来企（qǐ）业资金状况

采购资金流、物（wù）流和信息（xī）流相互脱节，无法（fǎ）提前安排好资金计

三、解决方（fāng）案

        当客户签（qiān）定销售订单（dān）以后，围绕订单的交（jiāo）付展开（kāi）采购、生产、发货和收款等业务活动，将订单及（jí）订单的执行的（de）过程（chéng）准确的记录下来，保证信息的实时和准确（què），实（shí）现财务和业务的高供应链管理解决方案度集成。

        从采购计划编（biān）制（zhì）开始，到供（gòng）应商的（de）选（xuǎn）择、采购（gòu）订单下达，围绕采购订单交付的完（wán）整业（yè）务过（guò）程管控，与预算系统集成应用（yòng），有效（xiào）控制采购预算和采购付款执行（háng）；与质（zhì）量系统集成应用，从源（yuán）头（tóu）控制（zhì）采购质量。

        根据部门、业务（wù）员、客户进行信用额度和信用（yòng）天数控（kòng）制，在订（dìng）单（dān）、发货、开（kāi）票（piào）、出库、收款等各个业（yè）务环节动态进行信用控制。信用额（é）度的计算公（gōng）式可以灵（líng）活定义，适应不同企业的管理要（yào）求。支（zhī）持企业按照一个或多个固（gù）定立账日（rì），按照业务发生（shēng）后的多少天、按照（zhào）不同收付款协议，灵活管理客户（hù）/供应商账期，有效降低（dī）应（yīng）收（shōu）账款，盘活企业资金。

        根据（jù）部门、业务（wù）员、地（dì）区、产品的商机漏斗情（qíng）况，结合销售阶段、预计成交时间、预计成（chéng）交概率，预测未（wèi）来一段时间可能产生（shēng）销售收入（rù）。基（jī）于（yú）漏斗的预测使（shǐ）得企（qǐ）业销售管（guǎn）理更加有（yǒu）序、销售（shòu）预测更加（jiā）准确，结合销售计（jì）划的执行情况分析，出现偏差（chà）及时调整。

        将分散在企（qǐ）业各个部门、各个文件柜的合同按照分类有效管理起来（lái），包括销（xiāo）售合同（tóng）、采（cǎi）购合（hé）同、应收合同、应（yīng）付合（hé）同、 项（xiàng）目合（hé）同、 服务合同等各种类型合同文档管理及变（biàn）更（gèng）历（lì）史（shǐ）管理。与销（xiāo）售、采购、应收、应付（fù）、服务、项目管理等子系（xì）统集成应用， 有效（xiào）跟踪（zōng）合同执行情况，实现合同全生命周期（qī）管（guǎn）理。

        将分散在企（qǐ）业各个部门、各个（gè）文（wén）件柜的合同按（àn）照分类有效（xiào）管理（lǐ）起（qǐ）来（lái），包括销（xiāo）售合同、采购合同、应（yīng）收（shōu）合同、应付合同、 项目合（hé）同、 服务合同（tóng）等各种类型合同文档管（guǎn）理及变更历史管理。与销售、采购、应收、应付、服务、项目管理等子系统集成（chéng）应用， 有效跟踪合同（tóng）执（zhí）行情（qíng）况，实（shí）现合同全生命周期管理。

        付款需要事先申请，并且（qiě）和原始（shǐ）业（yè）务紧密关联，经工作流审批后方可批准。审批时，检查（chá）预算执行情况（kuàng），使得企业（yè）有限（xiàn）资金花到刀刃上。

四、方案应（yīng）用价（jià）值（zhí）

A、财务（wù）业务同（tóng）步（bù）管（guǎn）理：

从销售合同到（dào）销售订单、从销售订（dìng）单到应收账（zhàng）款，从采购合到采购订单、从采购订单到应（yīng）付账款，从供应（yīng）商对账到客户对账，每一笔业务的发生、变化都能够第一时间反映到财务（wù）总账上来（lái），实现财务（wù）和业务的同步（bù）管理。

B、财务对业务实时监控：

严格的信用管理和账期管理， 多角度的辅助核算，监控价格（gé）政策的执（zhí）行（háng）、监控物（wù）料实物流转和（hé）财务流转、严格的预算付款审批控制等，在每一个业务环节，都（dōu）能（néng）体现（xiàn）财务部（bù）门对（duì）业（yè）务部门的实时（shí）监控。

C、多（duō）角度的业务（wù）追根溯（sù）源（yuán）：

企业业务活动及（jí）时准确（què）地（dì）在 ERP 系统中记录（lù）以后，系（xì）统能够从商机、合（hé）同（tóng）、 销售订（dìng）单、 采购订单、 序列号、批号（hào）、出库跟踪（zōng）入库等多（duō）个角度（dù）追根溯源，使（shǐ）得出现问（wèn）题以（yǐ）后（hòu）能够准确定位问题根源，最大（dà）限度地减少（shǎo）损失。

D、协同的供应商（shāng）门（mén）户（hù）：

供应链向上下游延伸，使得（dé）供应（yīng）商（shāng）通过门（mén）户第一时间了解企业的采购需求、原（yuán）材料的耗用（yòng）进度，实现企（qǐ）业与供应（yīng）商（shāng）的业务（wù）协同，实现原材料直接供应（yīng）到生产线（xiàn），减少库存资金占用（yòng）。

E、严格（gé）的质量控制：

在（zài）到货、入库、出（chū）库、发（fā）货、退回等各个业（yè）务环（huán）节，均能按照物料的属（shǔ）性进行严格（gé）的（de）质量（liàng）检验，检（jiǎn）验合格（gé）方可继（jì）续，检验不合格退回、返（fǎn）工或降级处理。